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最近有个说法，中国互联网的新增长点是 to b业务。
而一个经常被提及的事实是，中美互联网巨头对比，在to c业务上的收益和市值近乎并驾齐驱，虽有差距，但至少是可以相提并论的，而在to b业务上，美国巨头的市场规模，比起中国的同类公司，高两个数量级有吧。
我以前提过这样一个案例，当年我给北京某个老板打工，从大学读书的时候就兼职给他打工，这一下子就要追溯到1997年了，香港回归的时候，这个老板视野还是挺准的，2000年左右就说，salesforce了不起，必成大器，2001年百度刚推出竞价排名的时候，他就说，这个东西厉害，以后不可限量，对了，他好像是百度前30个开通竞价排名的客户，当时一个点击1毛钱的时候就买百度关键词了。
我后来去百度做数据分析，发现这个企业账号的id极为靠前。现在的salesforce市值超过千亿美元，但回过头来说，2000年的时候，中国有几个人知道这个公司?
他想成为中国的salesforce，在2000年左右卖掉了旧公司，以企业crm为创业方向，但是，被市场无情的打脸了，中国这么多年，没有出来能与salesforce相提并论的企业和产品。
快20年过去了，美国所有互联网领域to c的巨头都被中国山寨复制而且经历了无数本地化创新。但是在to b业务领域，依然是风景那边独好。
我们要知道，中国互联网巨头最初的商业模式，也曾是希望做to b业务的，比如百度，最初是给门户提供搜索引擎技术支持;比如腾讯，最初是想做电信运营商的增值服务技术提供方;比如阿里，是从企业黄页开始起步的;比如网易，是给电信卖邮局系统赚取的第一桶金。结果呢，事实证明，死守to b死路一条;转型to c，阳光灿烂。
不过这几年，似乎风向有所改观。
阿里新的增长引擎是阿里云，已经可以看到很好的市场前景。更不用说阿里对钉钉铺天盖地的宣传，其意图已经昭然若揭。
写文章的时候，意外发现，有个最新冲榜的app，叫做“学习强国”，是基于阿里钉钉开发的，很有可能是委托阿里开发的，非常有意思，阿里钉钉已经扎入公务员群体。
腾讯董事会主席马化腾公开宣布腾讯将为传统企业赋能，to b业务也将是核心增长引擎。
360目前在c端竞争力全面下滑的同时，b端业务已经颇具规模。
那么，为什么这些年to b业务在中国发展艰难，以及，如何能让企业在这个领域有一定的竞争力?
我说过，我曾经跟那个有预见的老板做过crm，oa，当然那时候我的产品观完全不对，但有些经历和感悟，在这里分享给有兴趣的读者。
政治正确的话是这么说的，产品要做的足够好，服务要到位，对客户有价值，自然就会有市场。
但很遗憾，现实经常不太正确。
第一个问题，谁是你的客户?看上去是个白痴问题，但大多数人对这个问题的答案是白痴级别的。
谁是客户?企业不就是客户么?
其实，当我们说to b的时候，实际上也有非常多的不同细分领域，而且每个所谓细分领域其实市场也都很巨大。
比如说，政府，军队，垄断机构，这是一类。行业巨头，大公司，这是一类，小企业，私营企业，个体经营者，这是一类。
所以当我们谈to b业务的时候，其实是非常多客户类型分支，每个客户类型的服务方式和目标特征，都是迥然不同的。
那究竟客户是谁呢?
你的客户，其实不是政府，不是企业，甚至不是公司的老板。严格的说，其实包含两部分，一部分是能做出购买决策的人，另一部分是能影响购买决策的人。这些具体的人是谁，以及他们的诉求是什么，很多时候，一上来就会搞错。
to c的事情理解起来简单，因为用户需求就是用户需求，基于需求决策的主体很明确。(当然，这话也不绝对，to c一个分支，儿童教育，儿童服饰，儿童玩具等等领域，购买决策是父母，儿童只是影响购买决策)
但to b这事就复杂一点。
比如一个企业要上一套管理系统，拥有决策权的可能是业务负责人，或者是主管信息化的副总裁;那么他的诉求是什么呢?企业利益最大化?未必。比如说，有时候诉求是这样的，他自己及他的部门在企业内的话语权，存在感。如果你连诉求都没搞清楚，你怎么可能拿到订单?
那么很多人认为搞定决策者就够了，但实际上很多企业内部是很复杂的，影响决策的人也非常多，一些看上去不起眼的小人物，也是可以让你的努力彻底泡汤。
财务，行政的阿姨们说了，这个系统没法用，操作不来，可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品使用体验和操作方式，仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样，所以就无法使用。
为什么影响决策的人会给出负面反馈，以及如何争取到他们的正面反馈，这些影响决策的人在决策影响中所处的地位如何，这是很多to b业务中很容易被忽视的问题。
第二个问题，你的价值在哪里?为企业增值不就是价值么?
政治正确的说法是，提升企业收入，或者降低企业运营成本。
但很遗憾，现实依然经常不正确。
价值来自于比较优势。
什么是比较优势?
第一，是对于决策者，和影响决策者，他们现在使用的产品，或者业务手段相比，你所提供的产品和服务的优势在哪里。很多人没有搞清楚决策者和影响决策者，那么很多判定的出发点就错了。
举例来说，你认为销售使用了你的工具，老板能更容易掌握他们的业绩和效率，但可能销售骨干是重要影响决策者，为了自己的利益考虑，而抵触你的系统，最终你无法完成这个系统的实施。
第二，是和竞品比较，你的优势在哪里?
做to b业务的人经常有一个幻觉，我能给客户提供足够的价值，所以我收取这样的费用非常合理，一点都不贵，但问题是，能够提供同样服务的竞品可能只需要你费用的1/3。
而竞品，很可能不是我们所以为的做同样产品的企业，而是，那些可以给予替代应用的企业。
比如说，你辛辛苦苦做了一个客户沟通软件，你觉得你做的好极了，你认为市场上竞争产品远不如你，你去企业推销你的产品，那么，你遇到的障碍是什么?人家说，我们用微信和客户沟通啊。你的对手是微信，虽然微信根本没当你是对手。
第三，与认知常识的比较。
在商业决策中，人们对价格的判断，往往基于一些认知常识，比如一个软件应该是不值钱的，而硬件看上去就比较值钱。
信息安全产业经历过这样的历史，一些安全防护系统原本就是一些软件代码，但一定要搞成硬件盒子才能卖个好价钱。
有个段子是这样的，为了让这个硬件盒子价格贵一点，里面焊个铁块，让客户感觉很沉很有份量，这样就觉得钱花的很值。你做了一个东西，它也许技术含量很高，价值很大，但用户感知不到，你就卖不出价钱。所以，做产品一方面要有内功，一方面要有外在的感知，很多时候要教育市场，很多时候教育市场的过程是漫长而残酷的，比如信息安全领域，很长时间就是用户感知度低，大量血泪教训和学费付出后，用户终于明白，这东西投资是值得的。
第三个问题，执行障碍在哪里?第一，实施成本
实施成本很容易被低估，人性这东西很难挑战，对于普通人而言，他们愿意为了游戏，娱乐所投入的时间和精力，远大于为了工作和学习投入的时间和精力，用白话说就是，你不能指望公司职员用玩游戏的精神去研究你的产品。
大部分to b 产品都是为了老板服务的，而对员工来说，往往意味着更多负担和约束。我知道有不少老板抱怨，他们员工非常不喜欢用钉钉。
第二，信用风险
一个大企业的决策负责人，往往是企业高管或中层，职业经理人，在选择to b产品的时候，并不只是从业绩出发，还会考虑自己的风险。
用白话说，很早以前就听到这样的一种很常见的决策思路。
我选择上市巨头a公司的产品，如果出了问题，那是a公司的问题，不是我的问题，因为人家是上市公司么，行业领先者，老板不会说我什么。
但如果我选了创业企业b公司的产品，如果出了问题，那肯定是我的问题，老板会觉得你怎么选这么一个不靠谱的产品，你是不是拿了人家好处什么什么的。
所以，当决策者评估这种信用风险的时候，很多时候，他们宁可选择对他们而言，风险最低的产品和服务方案。
第三，恶性竞争
中国只要是充分竞争市场，恶性竞争都是少不了的。
还记得华为当年的打港办么?我猜年轻人都没听说过，你报3000万是成本价?我报1500万，什么，我赔一半?无所谓，说什么也不能让你拿单。
恶性竞争还包括各种背后小动作，诋毁，谣言，无不用其所及。你不知道你的竞争对手会给你的产品怎样的抹黑，以及怎样在你的项目执行过程中偷偷给你带来干扰和破坏。其实干扰和破坏成本很低的，收买几个你客户公司的使用者，然后抓住你产品的一些小漏洞，然后各种破坏性使用，让你在客户面前的口碑彻底崩溃。
第四，账期风险
嗯，旧文有提过创业应考虑账期风险，不再赘述。
第五，连带责任
to b业务中，有时候你是集成商，有时候你的产品包含了第三方软件，第三方框架，第三方字体等等。
一旦出现授权问题，或者第三方安全漏洞，你要承担连带责任。
还记得阿里前段时间开源框架的彩蛋么，坑了多少to b的外包公司。
有些开源软件授权协议发生变更，不再允许商业免费应用，最近好像也有这种事情，你的系统本身基于这样的开源软件，客户可能原本是合法使用，一瞬间变成非授权使用，请问，你怎么给客户解释?你怎么填补这个授权费用问题?
字体的坑我就不说了，很多创业者都懂的，以前旧文也提过，不赘述。
当然，以上有些问题，to c业务也会遇到，但to b的情况更复杂一些，因为to c，你只要服务好信任你，支持你的用户就够了，而to b不一样，每个客户不是一个个体，是很多不同诉求，不同目标的个体组成的，有的人信任你，支持你，基于他们的信任和支持你拿到了订单，但有些人不信任你，不支持你，即便你拿到了订单，他们被迫使用你的产品，所以依然会阻碍你，会不配合你，这是to c业务中基本不存在的。
而to c业务的个体诉求简单直接，to b你面对的不同个体诉求不一致，决策影响程度不一致，你需要充分理解不同个体不同诉求并达到对你最有利的条件，这可以说，全是我不擅长的领域。
第四个问题，一些建议。那么，说解决方案，我不擅长，也在这个领域没什么建树，但说几个建议吧。
第一，中小型民营企业，购买决策往往简单单纯。
老板直接研究，一言而定，你为了企业利益出发，只要他理解了，就能推进到位，不配合的老板会去收拾，你不用操心。
所以，如果你想靠产品和技术取胜，选择你的客户群体，选择那些决策简单的客户群体拓展你的业务。
第二，在充分市场竞争的行业领域内，跟随效应还是很有意义的。
同一个行业领域内，服务好头部客户，后面很多客户会产生跟随效应，所以前期不要急于说铺开市场，或者说大量接触客户，把头部客户服务到位，做出标杆效应，然后适当传播一下。他们同行都会来找你的。
非市场竞争领域，这招没用，人家不在乎。
第三，理解人性，怎么说都不过份。
多跟企业不同角色，不同背景的沟通，多听人家的反馈和意见，多理解他们真实诉求。
很多时候一线使用你产品的小人物会有一些你想不到的顾虑和诉求，你其实完全可以解决他们的苦恼，让他们影响决策，从而形成独特竞争优势。
第四，尊重使用者习惯。
不要把自己用户当作互联网极客，那些互联网靠一阵风传播带动极客跟进的模式不适合to b领域，传统企业的使用者，很多it技能有限，认知保守。
尽可能贴合他们已有的使用习惯，尽可能降低他们的理解成本。
如果你的产品使用者是传统企业非it人士，切莫用自以为炫酷的交互方式，这样只会增加他们的困惑和抵触。平白，直接，简洁，强容错。
第五，架构灵活。
to b 诉求差异太大了，那么为每个大客户定制开发，这个成本受不了，但一个产品打天下，可能客户会觉得不满意。
灵活性是什么，又是那句低耦合，高复用。跟积木盒子一样，我这里一堆模块，你提需求，我能给你组装一个高达出来，你看合适不合适。
前几天看到知识星球一个诉求很好玩，有客户想要做微商城，问选谁合适，我说有赞就很好啊，他们说目标诉求没那么复杂，很简单的，有赞功能太多了，他们觉得这钱花的不值。
看，客户的价值认知，你产品功能强大，客户觉得不要这么多功能，花这个价钱不值，客户不会说，我就去定制这俩功能，开销也比这个大很多不是么，客户不会这么想。客户觉得应该有功能刚好满足却更便宜的，当然客户也不懂什么是性能什么是安全什么是可维护性。 专心做业务，别想不开搞研发。
但我们回过头来说，这种客户的钱要不要赚呢?如果要赚?那有赞能不能把架构做的更灵活呢?我有几个整合套餐价没错啦，但你说你不要这些，你自己选模块，选你要用的模块，只为这些模块付费好啦，这不就是架构灵活带来的业务灵活么。当然，整合价格肯定比模块价格总和便宜很多，定价策略就不赘述了。
好了，就这些吧，本来想对行业的问题吐槽几句的，但是想想算了，第一是容易引起不必要的争执和讨论，第二是大家喜欢看吐槽和参与吐槽，那么文章重心就偏了，有意义的内容就没人看了。
作者： caozsay
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