近日，由新经销主办的第四届中国快消品+互联网行业大会在成都掀起了关于互联网时代下快消品行业发展模式与战略的新的探讨，自2014年快消品B2B重新进入行业视野到2015年经历“资本寒冬”，从2016年的疯狂扩张到2017年的大浪淘沙，经过这些年沉淀再来讨论快消品B2B全国VS区域，才算得上有事实和实践作为论证，而对于一直以来一贯坚持“区域为王”的新高桥CEO唐光亮，也表达了对这一观念的新思考。
对于此次大会上易久批王总就这一主题表述的观点，不可否认全囯性的房地产干赢了区域房地产这一具体事实，但以此类推到快消品B2B领域却有失偏颇，全球500强WalMart 沃尔玛某负责人称“沃尔玛在中国的供应链整合是失败的，或者是没达到预期”，事实证明全球的最大的零售商到了中国也要入乡随俗改变战略;沃尔玛1996年进入中国22年(这期间包括全国性的大润发、华润万家，当然近10年互联网电商对传统零售商有巨大冲击这个不否定)，但家乐福/沃尔玛等全球品牌进入中国并未重创到湖南步步高、广东人人乐、福建永辉、河南胖东来等区域领先企业，反而越战越勇;
快消品供应链的再造与重塑关键价值在降本提效、终端赋能。快消品周转快、毛利低、跨区调配及仓储营运成本居高不下，区域性产品结构或畅销程度差异明显;不断推升的租金、人力成本等压缩门店毛利，大多小店仓储储运能力减弱，对快消品短平快提出更高要求，一定区域内形成规模化体量、整合供应链资源、制定符合客情的产品结构、提升配送时效、赋能门店进行管理升级才能打造自我造血功能，一旦区域领先的快消品B2B企业实现双控(控货控店)，全国性品牌也无力击破这一壁垒……
何为区域???中国在世界地图上就是区域，区域的定义很广泛，可分为省,华中,中国,亚洲......是一个相对概念，坚持“区域为王”并非意味着不扩张，更多强调做深做透一个区域进而以点带面扩展周边区域。不管是供应链上游整合、储运及营运经验与人才的积累输送都需要沉淀和时间，盲目扩张不仅面临营运及管理的巨大风险，也将面临区域性平台商包围难以形成合力。
快消品B2B正确的姿势应该是下沉，先区域为王再拓展周边地区，通过以下四个角度切入：
1.打造连锁便利系统，建立与区域终端的客户认知和信任基础，输出便利店经营管理技术(选址、布局设计、陈列指导、营销管理培训等)，以提升终端销售及应对竞争风险的能力，进而增强客户粘性，提供有力的销售保障、品牌背书。
2.构建合资代理等多种合作方式，立足当地市场进行区域化精耕，运用自有行业资源及优势切入整合上下游，将物流、仓储、人事等成本进一步降低，同时降低区域经销排斥心理，带动行业转型提升服务效率。
3. 相较全国性的分仓式，布局区域性下沉密集建仓，可以根据地区差异选择SKU统采统配能发挥规模化集约化效应，有效缩短配送半径，提升配送时效、周转效率和客户满意度，将区域内资金流、信息流、物流、商流整合为一，进而打造集上下游、金融、综合服务于一体的良性供应链生态系统。
4. 发力地级市县，同时通过抢占三四线市场份额增加造血模块提升自我造血功能。
任何一种新模式的产生及创新必然带来旧模式的淘汰与消亡，区域性批发市场依旧存在则意味着市场仍有可深耕的空间，商业规律是残酷的，传统大市场的消亡才是全国Pk区域的开始，在此之前，沉下心来搬货才是王道。
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